聊聊游戏行业中的用户平台和产品平台

大约1年多以前,我的一个老板说要把我们的一款拥有巨量用户群体的游戏产品,往平台化去发展。或者说他认为,平台化的思路更适合这个用户群体庞大、但ARPU偏低、利润并不十分可观的游戏。

之所以有这个结论,是因为之前尝试过一些交叉性的营销方式,给其他游戏产品带来了大量的新注册用户,并且似乎源源不断,无有止境。平台的根本就是用户来源,如果一个游戏产品能够做到,那它为什么不能成为一个平台?

结论似乎无懈可击。于是这款游戏产品的WEB化和平台化就开始稳步推动。

1年后的现在,作为应用接入“平台”的游戏产品,窘境却渐渐凸显。问题有几个:

1)“平台”本身的用户活跃情况下跌明显,其作为一个“平台”的价值越来越低;

2)“平台”接入的应用,并不能给平台的活跃度和粘着度带来贡献;

3)应用间各自为政,非常孤立;

4)“平台”对应用进行推广时,非常依赖自己的游戏内资源投入(道具、经验等);

简而言之,所谓的“平台”,一般来说用户本身的生命周期都相当长,并且平台与应用、应用与应用之间都会有良好的用户循环流通,所以能够产生双赢甚至多赢;而一个单独的游戏产品,往往很难做到这一点。

当然这个相对比较极端。另一个例子是盛大。

早些时候,盛大很喜欢鼓吹自己的平台战略。因为1有大量的(优秀)游戏产品,带来2庞大的用户群体,可以3将大量用户导入新接入的游戏中,“平台”的理直气壮。

但仔细想想的话,盛大的问题跟上面的情况几乎完全相同。着眼点在于产品,而非用户。整个平台逻辑是这样的:先从游戏,再到用户,再到游戏。只不过,盛大拥有更多的游戏产品来支撑用户,所以坚持的会更久,颓势也不容易显现,如果一不小心拿到非常优秀的游戏产品的话,整个“平台”的盘子还能涨大。

但这太需要运气了。老的产品会不断衰退,新的产品又往往难以为继;再加上老的市场(端游)不断萎缩,新的市场(页游)不断争夺前辈们的市场份额,盛大游戏的窘境,基本根源于此。

以上的两个例子,是为了得出我的结论,就是产品平台,并不如用户平台那样靠谱。

未完待续…

Derek

仰天大笑出门去……直挂云帆济沧海。

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